Éviter la résistance au changement #2
La notion de résistance au changement est sans cesse abordée comme quelque chose à résoudre. Et si, à la place, on évitait de la créer ?
Voici un article qui résume les échanges du webinaire Théorie VS Pratique #2.
En théorie
La résistance n’en est pas vraiment
En réalité, ce qu’on appelle “résistance” n’en est pas.
Lorsque des changements nous touchent, nous ne nous transformons pas en révolutionnaire militant pour conserver le statut quo. Ce qu’il se passe vraiment, ce sont des questions qui se bousculent dans nos têtes.
- Est-ce vraiment utile ?
- Que va-t-il m’arriver ?
- Qu’est-ce que je vais y gagner ?
Ces questions cachent une peur de la nouveauté, un réflexe naturel de survie et que l’on peut désamorcer facilement.
Désamorcer la résistance
Pour changer, nous passons tous par les mêmes phases :
- Nous avons besoin de comprendre pourquoi il faut changer.
- Nous devons percevoir les bénéfices et voir comment on va y arriver.
- Nous aimons participer à la résolution du problème qui nous concerne.
- Et enfin, nous avons besoin de prendre le temps d’apprendre les nouvelles façons de faire.
Respecter ces étapes, c’est éviter la “résistance”.
Cela permet d’adresser les préoccupations au fur et à mesure et de stimuler la motivation et l’engagement de chacun. On désamorce ainsi les situations dès le début et on ne nourrit pas le loup.
Complétons cette idée avec l’intervention de Danny Desrosiers qui a souligné avec justesse l’importance de l’engagement et de la persévérance pour éviter le découragement, terreau fertile à la résistance.
Il faut voir les projets comme des funnels dans lesquels on développe l’engagement des gens.
Danny Desrosiers
Si elle existe, c’est qu’on l’a nourrie
Il y a une différence entre vouloir faire adhérer les gens et les mobiliser.
Voici comment les projets fonctionnent en général :
- On décide de changer parce que nous avons un problème à résoudre.
- On trouve la solution puis on crée un plan de mise en œuvre.
- On élabore ensuite un autre plan pour faire adhérer les gens.
Problème : lorsqu’on arrive à la mise en œuvre, les gens n’ont pas eu le temps de comprendre pourquoi il fallait changer et comment on allait s’y prendre. Et puisqu’ils sont experts de leur métier, ils auraient certainement bien voulu donner leur avis sur la solution. Dans ces conditions, on crée un mécontentement qu’on a l’habitude de nommer “résistance” à mauvais titre. Ils n’ont juste pas eu de réponses à leurs questions et ils sont mis sous le fait accompli.
Vouloir faire adhérer les gens, c’est essayer d’atténuer ce que l’on a créé.
Ainsi, il ne faut pas chercher à faire adhérer les gens, mais plutôt à les mobiliser au travers du processus de création du changement. Il faut respecter le cheminement des personnes et surtout construire le changement avec les gens.
Voici une image qui vaut mille mots.
Un indicateur d’un changement mal géré
Ce que l’on prend pour de la résistance est en fait une gestion du changement inadéquate.
On peut ne pas avoir su gérer les émotions des gens, ne pas avoir su expliquer pourquoi et comment on allait changer, ne pas avoir su démontrer des bénéfices ou tout simplement avoir créé un changement de trop. Et la résistance devient un indicateur de ce que nous avons oublié.
En pratique
Un espace de sécurité psychologique
Si la résistance est le premier pas vers le changement, cela signifie qu’on ne peut pas la brimer. Il faut la laisser s’exprimer pour pourvoir la désamorcer.
Avec le temps, le Lab est devenu un espace sécuritaire où on peut ventiler, poser des questions et s’entraider. Il permet d’exprimer sa “résistance” dans un temps planifié à l’agenda. Cela donne l’occasion de réagir au changement et de vivre cette fameuse courbe du changement en équipe, l’amenant à tomber plus vite en mode solution.
Le Lab agit ainsi comme une zone tampon qui permet d’atténuer la résistance.
Un espace d’appropriation
C’est un temps et un espace dédié à la création d’une perspective commune.
Le fait d’avoir un environnement sécuritaire et des horaires planifiés pour les discussions offre la possibilité de développer une perspective commune.
Ce temps d’arrêt permet non seulement de s’approprier les changements mais aussi de devenir un soutien pour ses collègues. De ces discussions naît un engagement envers le changement, et ceux qui participent en deviennent les ambassadeurs.
Il permet aussi de faire marcher une boucle de rétroaction. Les équipes peuvent ainsi observer leur apport dans le changement. “C’est très motivant.” Les équipes sont ainsi de parties prenantes qui participent réellement au projet avec une influence concrète sur l’organisation.
Au final, le Lab fabrique des agents de changement engagés et motivés.
Une zone de tri
L’infobésité crée une surcharge mentale.
Dans un contexte de centre d’appel, la surcharge est constante. L’information rentre de partout et les conseillers ne peuvent pas tout voir et encore moins faire le tri dans cette multitude.
Avec le Lab, on a mis sur pied un canal Teams pour faire le tri à leur place et montrer où est l’information importante. On est là pour leur passer la bonne information au bon moment. Ça donne un dynamisme d’organisation qui est réellement agile. Parfois, on leur demande aussi de quoi ils ont besoin maintenant et on va leur chercher l’info.
Carl Laperrière
Cette dynamique permet de communiquer par petites bouchées avec une information en continu. “C’est plus facile à digérer”, nous disait Camille Deteix.
Le Lab arrive ainsi à diminuer la charge mentale générée par l’infobésité et la quantité de changements qui s’opèrent en continu.
Une zone d’entrainement
Pour changer facilement, il faut s’entrainer.
Plus on s’entraine, plus c’est facile. C’est d’autant plus important dans notre contexte en constant changement, il faut s’habituer à l’inconfort.
Le Lab permet de s’habituer à changer souvent et les conseillers deviennent moins surpris par les changements et surtout par le rythme des livraisons. Si l’agilité crée parfois une certaine complexité dans l’organisation, le Lab arrive à la simplifier et à donner au changement une forme de normalité.
Le Lab est un peu comme une salle d’entrainement. Plus on participe, plus s’habitue à changer tout le temps.
Conclusion
Si la résistance est un réflexe naturel, on peut facilement la désamorcer. Le concept du Lab est un exemple concret qui arrive même à la transformer en mobilisation.
Nos échanges nous ont amenés à voir le Lab comme :
- Un espace sécuritaire pour laisser s’exprimer les questions et préoccupations
- Un espace d’appropriation pour favoriser compréhension commune et développer des agents de changements engagés et motivés
- Une zone de tri d’information permettant de diminuer le sentiment de saturation
- Une zone d’entrainement pour s’exercer à intégrer le processus de changement non pas comme un effort difficile mais comme un réflexe naturel facile.
Cela dit, comme l’a mentionné Carl, le Lab ne s’est pas fait en un jour. Il aura fallu du temps pour que le concept prenne forme et soit efficace. Ce qui est particulièrement intéressant, c’est qu’il participe à une culture de changement dans une organisation aussi importante que Desjardins.
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