Les pièges du plan stratégique
Créer son plan stratégique est un exercice incontournable pour les entreprises. Le problème, c’est que l’on tombe systématiquement dans des pièges qui nous mènent tout droit vers la culture de l’urgence et de la saturation.
Créer son plan stratégique est un exercice incontournable pour toutes les entreprises. Il permet de disposer d’une feuille de route pour réaliser sa vision à moyen et long terme. Il guide les équipes de travail et sert à rendre des comptes à ses actionnaires, clients et partenaires.
Problème : les plans sont souvent trop conséquents, ne sont pas représentatifs de tous les changements, oublient de prendre en compte l’impondérable et peinent à faire le lien avec la vision de l’entreprise. Résultat : impossible de définir les priorités et on se perd en route dans un méandre de projets.
Pourquoi ? Je vous livre ici mes réflexions sur les pièges dans lesquels on tombe facilement et des propositions pour faire mieux.
D’abord, on s’y prend mal.
Même si l’on sait que le plan stratégique devient une référence pour l’évolution de l’entreprise, on a tendance à bâcler l’exercice. J’ai souvent vu des équipes de direction se mettre en branle à échéance du plan actuel, s’empressant de réunir les personnes clés dans une salle pour pondre le nouveau plan. De ce genre d’exercice, il ne peut résulter qu’un inventaire de tout ce que l’on voudrait réaliser pour les 3 prochaines années.
Ce que l’on devrait faire : travailler le plan comme un exercice en continu avec des orientations que l’on évalue toute l’année. Ainsi, on fait participer toutes les équipes pour que chacun développe une vision globale de l’évolution de l’organisation.
Ensuite, on fait des plans trop longs.
On ne peut pas planifier à 3 ans, c’est trop long dans nos contextes actuels. Penser un plan sur 3 ans a pour effet d’y mettre trop de choses et d’être trop ambitieux.
Ce que l’on devrait faire : travailler plutôt sur une vision à long terme et y attacher des plans annuels permettant ainsi de garder le cap tout en s’ajustant en continu.
Et des plans trop gros.
On y met souvent trop de choses : des orientations, des projets, des transformations. On mélange un peu tout et cela fait des listes trop longues. Résultat : il y a trop de changements en même temps et cela a pour conséquence de créer de l’agitation, de fausses urgences et une saturation des équipes de travail.
Ce que l’on devrait faire : faire son plan avec 3 orientations maximum et obliger les secteurs à choisir des projets très précis pour concrétiser ces orientations. On pourrait aussi choisir une seule orientation par an afin de focaliser les équipes de travail sur un seul objectif et éviter toute dispersion et saturation.
On manque clairement de vision.
La vision, c’est normalement ce qui nous guide et qui nous permet de faire des plans. Mais souvent, on n’y comprend rien. Comprenez-vous ce que veut dire « Devenir une entreprise agile et performante tournée vers l’expérience client. » ? Les énoncés de vision sont trop souvent flous et constitués uniquement de termes galvaudés.
Ce que l’on devrait faire : rédiger un énoncé de vision simple qui nous projette vers l'avenir, avec une phrase courte et mémorable que tout le monde comprend, et sur lequel il est facile de bâtir un plan.
Pour vous inspirer, voici 2 articles à lire :
On pense projet au lieu de penser changement.
On a tendance à planifier les projets en fonction des priorités des organisations et non en fonction de la capacité des équipes. Mais dans un projet, il y a plusieurs changements. C’est cela qu’il faut évaluer. Certains projets impliquent des transformations fondamentales quand d’autres impliquent des changements de culture.
Ce que l’on devrait faire : évaluer l’envergure des changements et la capacité des équipes pour bâtir des plans réalistes, réalisables qui font du sens pour les employés.
On produit une documentation pénible.
Les plans stratégiques détaillés de 50 pages ne sont pas lus, ni par les employés, ni par les actionnaires. Ils sont juste rangés quelque part dans un dossier.
Ce que l’on devrait faire : ne pas perdre de temps avec une documentation inutile et travailler uniquement sur des pages de synthèse. On devrait la penser comme un document de vente, avec des mots percutants qui donnent envie de bâtir l'avenir.
On se perd en route.
Au début, cela semble clair. Et puis, petit à petit, on ne sait plus où on s’en va. Les employés finissent par se demander à quoi ça sert tous ces efforts. Qu’est-ce qu’on façonne comme monde avec ces idées-là ? Où cela va-t-il nous mener ? Et surtout pour quoi ?
Oui, pourquoi ? C’est quoi l’idée d’être performant ? Cela nous sert à quoi dans le fond ? À gagner plus de sous ? Mais encore ? Quel sens donner à ce fameux plan stratégique ?
84% des employés disent avoir de la difficulté à distinguer les changements les uns par rapport aux autres et à trouver un sens dans la stratégie de leur entreprise.
Ce que l’on devrait faire : le plan devrait être le fil rouge du monde que l’on veut bâtir. Il doit être une réponse à la quête de sens des employés. On doit y voir l’utilité du travail, la contribution de chacun et la responsabilité de l’entreprise. On veut y voir les choix engagés de l’entreprise.
Les stratégies restent des stratégies.
Concrétiser un plan d’action est plus ardu que ce que l’on pense. C’est facile de rester à haut niveau et ne pas savoir comment faire atterrir le tout en préservant le sens et la cohérence. Combien de fois j’ai essayé de recoller des morceaux pour faire comprendre aux employés ce que les dirigeants avaient pensé à un moment donné.
Ce que l’on devrait faire : développer la capacité des leaders à expliquer clairement ce qu’il faut changer et pourquoi, et soutenir les équipes dans la concrétisation des stratégies.
Alors comment bâtir un plan stratégique qui a du sens ?
Voici 7 idées pour faire mieux :
- Travailler sur des plans annuels basés sur une vision long terme pour garder le cap tout en s’ajustant en continu.
- Faire son plan avec 1 orientation par an et se focaliser dessus plus d’efficacité.
- Rédiger un énoncé de vision simple que tout le monde comprend, et sur lequel il est facile de bâtir un plan.
- Faire du plan un fil rouge du monde que l’on veut bâtir. On veut y voir les choix engagés de l’entreprise.
- Planifier les changements et non les projets.
- Penser la documentation comme un document de vente avec des mots percutants et des bénéfices clairs.
- Développer la capacité des leaders à communiquer clairement et à soutenir les équipes dans la mise en œuvre.
Il y en a évidemment d'autres, je vous laisse compléter ici :
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