De la conduite du changement à la coordination sociale
La conduite du changement reste aujourd’hui profondément ancrée dans une logique de pilotage. Structurée autour des projets, des outils et des livrables, elle continue de s’appuyer principalement sur des approches instrumentales et séquentielles.
Et pourtant, une autre tendance émerge. Elle propose de penser le changement autrement : comme une dynamique collective, relationnelle et ancrée dans le réel. Une évolution reconnue mais très peu inscrite dans les pratiques organisationnelles.
La brève histoire de la conduite du changement
Née dans les années 50, notamment avec les travaux de Lewin, la conduite du changement posait déjà un principe essentiel : impliquer les personnes concernées pour réduire la résistance.
Dans les années 70, avec l’essor des technologies de l’information, elle s’oriente, avec l’approche instrumentale de Kanter, vers un accompagnement des processus TI selon 3 axes de travail : la communication, la formation et l'accompagnement.
Dans les années 90, Kotter introduit une approche managériale centrée sur le leadership du changement avec son modèle en huit étapes.
Aujourd’hui, le “change” se déploie selon trois grandes tendances :
La dynamique de collaboration (avec notamment l'approche Agile) ;
Le prisme de l’individu (avec le modèle ADKAR et l’apparition du coaching) ;
Et une vision stratégique orientée vers la transformation organisationnelle (avec l’accompagnement par programme et les bureaux de transformation).
La réalité derrière les tendances
Si la conduite du changement semble avoir évolué, la réalité reste plus contrastée.
Dans un contexte de transformation permanente et de culture de l’urgence, elle peine encore à trouver sa place. Les technologies s’accélèrent, les projets se multiplient, la complexité augmente — au risque de nous éloigner du sens et du réel.
Les approches se superposent sans toujours être articulées ni adaptées au contexte.
En pratique, deux logiques coexistent :
Le pilotage, centré sur le suivi et les livrables (analyses, tableaux de bord, matrices), avec des méthodes structurées comme PROSCI ;
La dynamique d’équipe, qui vise à développer la coopération et la collaboration (Agile, coaching d’équipe et d’organisation).
Mais l’équilibre est rarement au rendez-vous. La conduite du changement reste majoritairement instrumentale et séquentielle alors que nous vivons dans des boucles de changements multiples et mouvantes. Ce travail en séquence, orchestré par les projets ou les programmes, conduit à une approche opérationnelle du changement, calée sur le rythme des déploiements, où les experts se retrouvent cantonnés à des rôles techniques avec très peu de marge de manœuvre.
Réduite à une série d’activités, la conduite du changement se voit “prise en charge” par l’expert et délaissée par les managers ou les équipes projet. Elle reste souvent absente des réflexions stratégiques, alors même qu’il touche au cœur des transformations : l’orchestration sociale de l’organisation.
Et pourtant, ces limites ne restent pas sans réponse : elles ouvrent progressivement la voie à d’autres manières de penser et de vivre le changement.
Les nouveautés
Au-delà des limites actuelles, plusieurs signaux montrent que la conduite du changement est en train de se transformer.
L’IA s’invite progressivement dans la conduite du changement. Elle renforce les capacités de pilotage (analyse des données, suivi, automatisation) mais commence aussi à être utilisée comme support au coaching (questionnement, mise en perspective, préparation des accompagnements).
La pensée systémique et les approches de coaching prennent une place croissante. Elles amènent les praticiens à élargir leur regard, en intégrant les interactions, les dynamiques invisibles et la complexité des organisations.
Plus largement, un consensus émerge chez les experts sur les limites des approches actuelles (pilotage excessif, manque d’ancrage terrain, faible appropriation collective) et sur la nécessité d’une évolution.
Ce qui freine encore cette transformation n’est donc pas tant un manque de solutions que la capacité des organisations à faire évoluer leurs pratiques : accepter l’incertitude, redistribuer les rôles, et sortir d’une logique de maîtrise.
Vers la coordination sociale
L’évolution qui se dessine nous invite à passer d’une conduite du changement centrée sur le pilotage à un accompagnement au changement centré sur la coordination sociale.
Il ne s’agit plus seulement de déployer des actions, mais de faire vivre un mouvement dans lequel les relations, les interactions et la construction du sens deviennent centrales.
Cette approche, encore émergente, s’appuie déjà sur des pratiques observables dans les organisations, même si elles restent fragmentées.
Au niveau individuel :
Si les technologies vont vite, ce n’est pas le cas des êtres humains. Nous avons besoin de cheminer pour changer.
Étant des êtres sociaux en perpétuelle recherche de sens, notre mobilisation dépend des relations et de notre capacité à imaginer l’avenir ensemble.
Personne ne souhaite être un maillon invisible. Pour se garder motivé et se sentir utile, nous avons besoin de voir notre contribution au groupe.
Au niveau organisationnel :
Le changement n’est ni statique, ni séquentiel. C’est un mouvement dynamique global qui ressemble plus à une exploration collective créatrice de sens (Latour, Weick) qu’à un plan à mettre en œuvre.
Le changement est un jeu politique (Crozier) et de négociation perpétuelle qui participe à des décisions pas toujours cohérentes entre elles et pouvant affecter le sens du changement.
Plus on est nombreux, plus il faut développer la coopération et la communication. C’est un travail de tous les jours que de faire travailler ensemble plusieurs groupes d’individus vers un objectif commun.
C’est précisément cette transformation de regard et de pratiques que nous aurions intérêt à cultiver.
Accompagner le changement du changement
Si cette évolution vers une dynamique sociale est en marche, elle ne se fera pas spontanément : elle suppose de faire évoluer en profondeur nos pratiques, nos rôles et notre manière d’accompagner le changement.
Cela amène à faire évoluer le métier de change manager, en sortant d’un rôle centré sur le pilotage pour adopter une posture de facilitateur des dynamiques collectives
Relier, faire émerger, faciliter les interactions plutôt que produire des livrables.
Cela implique de développer les compétences de chacun, car le changement ne peut plus reposer sur quelques experts : il devient une responsabilité partagée.
Développer collectivement des compétences relationnelles et collaboratives.
Cela conduit à faire du changement un enjeu stratégique, au cœur de la vie de l’organisation, en adressant explicitement ses dimensions collectives et politiques.
Intégrer la dimension du changement aux décisions de direction, aux modes de gouvernance et à la culture managériale
Et ne pas se laisser avaler par l’IA qui ne remplacera jamais les conversations.
L’IA peut accélérer, structurer, éclairer mais elle ne crée ni confiance, ni engagement, ni sens partagé.
C’est précisément ce basculement qu’il nous faut remettre au cœur de nos organisations : la nature même de l’accompagnement du changement — la coopération, la relation, l’imagination.
Ce n’est pas un sujet technique que l’on greffe sur des déploiements. C’est un sujet profondément humain. Et dans un contexte d’épuisement, de saturation et de perte de sens, c’est sans doute celui dont nous avons aujourd’hui le plus besoin.
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Sources
https://www.managementpaper.net/archives/2024/vol6issue1/PartD/6-1-55-139.pdf
https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2018-2-page-45?lang=fr
Références
Changer de société, refaire de la sociologie, 2005 et Où atterrir ?, 2017. Latour
Studying Processes in and Around Organizations”, 2007, Ann Langley, Tsoukas
Narrating the Organization, 1997 ; A Theory of Organizing, 2008, Barbara Czarniawska
L’acteur et le système, Michel Crozier & Erhard Friedberg
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