Accompagner un changement est un parcours parsemé d’embûches. Et c’est d’autant plus vrai que nos pratiques font partie du problème.

On passe beaucoup de temps à expliquer ce qu’est l’accompagnement au changement, à démontrer la valeur de notre métier, à calculer les possibles retours sur investissements, mais on se trompe de combat. Ce n’est pas notre présence qu’il faut justifier, mais la prise en compte des dimensions humaines et organisationnelles dans la gestion des projets et transformations.

Notre position telle qu’elle existe contribue même à ce pour quoi nous nous battons. En tant qu’expert de notre sujet accompagnant les projets, on favorise la déresponsabilisation des parties prenantes, quoi que l’on fasse.

Nos pratiques contribuent elles aussi à un système qui ne favorise pas la mobilisation des équipes. On travaille trop souvent en séquence dans un contexte de turbulence. On participe à des projets conçus en silos attisant incompréhension et frustration. On ne nous permet pas de questionner le changement lui-même et le sens qu’on lui attribue. On court après la multitude de tâches à réaliser, participant ainsi à la culture de l’urgence et de la saturation.

Et si, nous experts du sujet, on redonnait une place pertinente au change management ?

Il ne s’agit pas de tout jeter mais de remettre le pouvoir d'action au cœur des équipes et des managers.

Si le livrable rassure les clients, ce n’est pas cela qui a de la valeur. La valeur réside dans l’alignement des parties prenantes, dans les conversations qui permettent les décisions, dans la simplification des mécanismes de projet, dans la clarté des discours, dans la vision et la capacité d’action des équipes.

Accompagner, ce n’est pas faire à la place. C’est créer les conditions pour que les équipes se comprennent dans le changement, aient une bonne dynamique de décision, choisissent leurs propres stratégies de changement, créent des partenariats au travers de l’organisation et développent leur propre capacité à accompagner le changement.

On travaille trop souvent en silo. On construit le projet, on survalide tout et ensuite on fait des plans pour faire adhérer les gens. Pourtant, on sait bien que la mobilisation passe par l’implication, l’écoute, la communication, la collaboration. Il faut sortir de ce schéma pour réduire les frictions, favoriser des compréhensions communes, réunir autour d’objectifs communs, fédérer autour d’une vision partagée.

Tout va trop vite pour suivre des étapes ou communiquer en cascade. Il faut voir le tout comme des boucles d’amélioration continue et non des démarches en séquence. Il faut pouvoir accélérer quand le contexte le permet, ralentir quand les équipes saturent, créer des cycles de feedback réels et accepter que l’on ne contrôle pas tout.

ENGAGE-O ® n’est pas une méthode de plus, ni une boîte à outils “clé en main”, c’est une prise de position.

Une prise de position avec une conviction profonde : l’accompagnement au changement est une compétence que chacun doit développer. Ce n’est pas une série d’activités à ajouter à des projets, c’est une posture, une mentalité, une culture. ENGAGE-O ® propose de changer de perspective et de sortir de nos formules d’échec :

Les équipes projets ne doivent pas attendre que quelqu’un prenne en charge le change. Elles doivent pouvoir l’intégrer dans leurs choix, leurs stratégies, leurs arbitrages, en considérant les impacts, en fluidifiant les collaborations et en assumant leur responsabilité collective. L’accompagnement au changement n’est pas quelque chose qu’on délègue : c’est un pouvoir qu’on développe.

Complexifier le change n’arrange rien, bien au contraire. Si cela paraît compliqué, on le mettra de côté ou on le laissera aux experts. Il vaut mieux rendre les choses simples pour favoriser l’appropriation et la mise en action.

La clarté est aussi valable pour les modèles d’organisation du travail, les programmes de transformation, les libellés de vision des projets, les stratégies numériques, etc. La complexité ne génère aucune mobilisation. C’est la simplicité qui permet compréhension commune et engagement collectif.

Oublions les plans qui ne permettent aucune marge de manœuvre. Il faut redonner aux parties prenantes leur pouvoir d’action, ne pas rechercher l’adhésion mais la mobilisation.

Le changement est vivant. Il nécessite des cycles courts, du feedback, de l’écoute, de l’ajustement continu. Et ceci nécessite de mettre la communication au cœur de tout ce que l’on fait.

Si ce texte résonne avec ce que vous vivez sur le terrain, c’est peut-être parce que notre métier est à un tournant. Et nous pouvons décider d’évoluer collectivement.

C’est exactement pour cela que je propose aujourd’hui de créer un mouvement. Un mouvement pour faire évoluer nos interventions et nos pratiques.

Faire partie des ENGAGÉ·ES, c’est vouloir :

Ce mouvement est ouvert à tous les professionnels qui veulent changer la manière de faire du change management.

Et si vous faisiez partie de cette transformation ?