On ne peut donc pas imaginer faire 2 plans, celui des tâches et des livrables, et celui des activités qui vont permettre aux équipes de comprendre, accepter, se former. Un projet doit tenir compte des impacts, de la capacité des gens à changer, du temps qu’ils ont à leur disposition, et bien sûr de leurs points de vue.

Travailler par projet, c’est aussi travailler avec des œillères. C’est oublier que ceux qui reçoivent le changement, n’en reçoivent pas qu’un seul. Ils ont à s’adapter à de nombreux changements qui viennent de partout dans l’organisation.

Aussi, on ne peut pas faire des plans d’accompagnement au changement en ne regardant que son projet, cela n’a pas de sens. Il faut nécessairement voir global et orchestrer les déploiements, les communications, les formations comme un tout cohérent.

Penser par étape pouvait fonctionner dans un temps où il y avait des périodes de stabilité, puis des périodes de changement. Ce n’est plus vrai aujourd’hui. Alors que faire ?

Si on pense le change management comme une compétence, alors on arrête de penser en séquence mais, plutôt en la capacité de chacun d’accompagner le changement sur lequel il travaille. Il s’agit de développer les réflexes des équipes projets qui doivent analyser et anticiper en continu, imaginer des déploiements avec les utilisateurs, écouter les parties prenantes et s’ajuster en continu, travailler leurs communications pour être compris et recueillir les feedbacks, etc.

Peu importe les étapes, ce qui est important, c'est la façon dont on fait les choses, c'est comment on traite les gens au travers du changement, c'est notre posture et notre capacité à considérer les autres dans le changement.

Ce piège, c’est notre spécialité : avoir des équipes entières qui pensent le changement pour les autres. On trouve des problèmes à des équipes qui n’en ont pas, on élabore des solutions, on conçoit des plans de mise en œuvre stricts. Et quand c’est prêt, on fait d’autres plans pour faire adhérer sans résistance ceux qui sont censés adopter la solution ; ce qui revient à peu près à prier le Saint-Esprit. Évidemment, dans cette façon de faire, on attise les incompréhensions et les frustrations et on passe totalement à côté de la mobilisation.

C’est dommage, parce que ceux qui doivent changer sont experts de ce qu’ils font et ont certainement plein de belles idées pour améliorer le projet. Ils savent aussi ce qui est réaliste et réalisable. En se privant de leur perspective, on peut facilement mettre le projet à risque.

Vous l’aurez compris, la construction du changement est aussi importante que le changement lui-même.

Bien sûr, on ne peut pas impliquer tout le monde tout le temps. Mais il existe pleins de leviers et de mécanismes organisationnels pour que les équipes se sentent vraiment parties prenantes et non juste un maillon en bout de chaîne. (J’ai tout un programme de formation sur le sujet, RDV sur la page des formations).

Avoir des équipes motivées et engagées, c’est ce qu’il y a de plus important. C’est parce que vous aurez des équipes mobilisées que vous pourrez transformer, et non l’inverse. Il n’y a pas de transformation sans mobilisation.

Voilà une phrase classique qui nous plonge directement dans l’erreur classique : penser qu’on peut déléguer le change management.

C’est vrai que si on se dit que ce sont des activités à ajouter à un projet (des analyses d’impact, des ateliers d’appropriation, des plans à mettre en œuvre), alors on peut se dire que c’est une bonne idée. Mais, comme je le disais plus haut, il vaudrait mieux voir le change management comme une compétence que chacun doit développer, y compris les managers et les équipes dirigeantes.

Le deuxième problème à prendre un consultant (qu’il soit interne ou externe), c’est que quand on a un expert du sujet, les autres s’en déresponsabilisent. C’est le revers de la médaille. Si quelqu’un sait quoi faire et s’en charge, alors pourquoi y mettre les mains ? Le risque est donc que ni les équipes projet, ni les managers, ni les RH ne vont s’en préoccuper puisque cela est pris en charge.

Mais on sait bien que ce qui fait la différence, c’est comment le projet est construit et mené par les équipes elles-mêmes et non ce que va faire un consultant. Ce qui va être apprécié, c’est la façon dont le manager va prendre en compte les préoccupations, c’est comment le projet va s’adapter à la réalité du terrain, c’est comment le calendrier va être ajusté en fonction de la charge de travail, c’est comment les gens seront informés au bon moment, etc. Ce n’est pas vraiment les tentatives du consultant pour ménager les équipes sur des changements imposés.

Aujourd’hui, on a une façon de penser la conduite du changement qui n’est plus adaptée ni à la réalité des équipes ni au contexte des organisations. On ne peut plus penser à la place des autres, déléguer des sujets qui ne se délèguent pas, penser en séquence en pleine turbulence et s’accrocher au projet comme “bonne pratique”.

Il est nécessaire de revoir notre copie, de repenser l’accompagnement au changement et de sortir des “c’est comme cela que l’on fait chez nous”. La conduite du changement est un cordonnier bien mal chaussé.

C’est dans ce contexte que j’ai créé ENGAGE-O, la démarche qui évite les pièges des pratiques actuelles et développe les équipes pour plus d’autonomie et d’engagement.

RDV sur la page ENGAGE-O pour en savoir plus.