Passer de l'urgence à la prospective
Cela fait déjà quelque temps que je m'intéresse à la prospective. Il me semble qu'il ne peut pas y avoir de bonne gestion du changement sans réflexion sur le futur que l'on construit. Pour vous en parler, j'ai choisi de vous partager ma dernière lecture.
Tous les extraits de cet article sont tirés du livre La prospective stratégique de Michel Godet et Philippe Durance.
La culture du court-termisme
J'ai l'impression qu'il y a quelque chose qu'on ne fait plus aujourd'hui : penser à long terme pour construire le futur. Il fut un temps où on a dû penser le temps long, lorsqu'on a bâti des empires, dessiné des villes ou construit des civilisations.
Aujourd'hui, tout a l'air urgent. Toute décision semble avoir pour but un résultat immédiat. Toute vision ne voit pas plus loin que le bout de son nez. Notre civilisation actuelle est ancrée dans le court-termisme, alors que nos enjeux dessinent un futur potentiellement sombre pour nos enfants.
Nos entreprises paraissent coincées dans le même monde avec des problématiques terre à terre (survivre), individualistes (faire carrière) et définies par les jeux de pouvoir (monter en hiérarchie).
Mais, bâtir l'avenir demande de sortir de cette pensée étriquée pour « voir loin, large, profond » (Gaston Berger, 1959).
Notre attitude face à l'avenir
Face à l'avenir, les hommes ont le choix entre 4 attitudes fondamentales :
- Subir le changement (la passivité)
- Agir dans l'urgence (la réactivité)
- Se preparer aux changements prévisibles (la préactivité)
- Provoquer les changements souhaité (la proactivité)
La finalité de la prospective permet de dégager, non seulement ce qui peut arriver, mais ce que les hommes voudraient qu'il arrive.
La prospective s'inscrit dans la proactivité.
De la nécessité de faire de la prospective
À une époque où les causes engendrent leurs effets à une vitesse croissante, il n'est plus possible de s'arrêter aux effets immédiats des actions en cours. La prospective a donc pour objet l'étude de l'avenir lointain.
Instituée dans les années 50 par le philosophe Gaston Berger, la prospective a pour fondement la considération de l'avenir dans les décisions humaines. Ses idées donnent naissance à un courant qui donnera les principes de la prospective stratégique.
Si la prospective pose la question « Que peut-il advenir ? », la prospective stratégique nous projette dans l'action avec les questions suivantes : « Que puis-je faire ? Que vais-je faire ? Comment le faire ? »
« Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Sénèque.
Comment s'y prendre ?
Concrètement, un exercice de prospective « doit dégager le sens général et profond des faits observés, élaborer des plans et des programmes, émettre des recommandations immédiatement applicables, montrer des idées en action, fixer des objectifs possibles qu'il faudra atteindre. »
C'est un travail d'analyse permettant la création de scénarios. « L'expérience montre qu'en général, un petit nombre de scénarios suffit à couvrir la majorité du champ des probables. »
Un scénario n'est pas juste un jeu d'hypothèses, il doit remplir simultanément 5 conditions : la pertinence, la cohérence, la vraisemblance, l'importance et la transparence.
Il y a 2 types de scénarios :
- Le scénario exploratoire qui part d'une tendance et explore une suite d'événements.
- Le scénario d'anticipation qui ne part pas d'une situation présente mais de l'image d'un futur souhaitable.
Quel lien entre prospective et conduite du changement ?
Il existe 2 usages de la prospective : la réflexion et la mobilisation.
La prospective pour choisir
La prospective permet de prendre du recul par rapport aux changements que l'on construit, mais surtout de bâtir les bons changements, ceux qui contribuent à un scénario choisi. Sans prospective, c'est facile de répondre à ses enjeux immédiats ou de saisir des tendances sans vraiment choisir le futur dans lequel on veut vivre. Faire de la prospective, c'est faire des choix éclairés pour dessiner un futur souhaitable.
La prospective pour mobiliser
Engager ses équipes dans une réflexion sur le futur, les faire participer à des ateliers d'analyse, de création et de validation de scénarios, c'est les rapprocher des décisions stratégiques, leur faire confiance, leur donner une vraie place. C'est favoriser la mobilisation et l'épanouissement des employés.
Une entreprise "citoyenne " ne peut se contenter de créer des richesses matérielles. Elle doit aussi contribuer à l'épanouissement personnel de l'homme. Il n'y a pas d'entreprise d'excellence sans un environnement d'excellence. Pour que les salariés soient performants, il faut qu'ils vivent dans un environnement de qualité. Pour être heureux dans la cité, l'homme doit aussi s'épanouir au travail et réciproquement : le bonheur est indissociable. Il est global, ou il ne l'est pas.
Conclusion
L'ouvrage démontre à quel point la prospective est essentielle pour les entreprises. Sans elle, nous sommes coincés dans des réflexions à court-terme qui ne nous mènent nulle part.
Cette lecture m'a conforté dans l'idée que la prospective est étroitement liée à la conduite du changement. Quelque part, la notion de prospective est celle que j'appelle « vision » depuis des années, et que j'ai posée comme fondement de l'engagement du leader et de la mobilisation des équipes.
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