Accompagner un changement est un parcours parsemé d’embûches. Et c’est d’autant plus vrai que nos pratiques et le métier lui-même font partie du problème. J’ai déjà évoqué les pièges dans lesquels il est difficile de sortir et qui limitent notre marge de manœuvre. Voici un bref résumé ici.

La conduite du changement se fait quasiment tout le temps en mode projet (il n’y a qu’à voir les descriptifs de postes), ce qui a pour effet de nous plonger dans un système bloqué :

Conduire un changement se travaille beaucoup par étape : on commence par faire une analyse, un diagnostic de la situation avant de proposer un plan et de le mettre en œuvre. Façon de faire discutable dans un environnement où le changement est permanent, les validations multiples et le contexte turbulent.

Les plans sont souvent désuets avant même qu’on les mette en œuvre. Le changement est bien plus un mouvement, une vague dont il faut suivre le courant et qu’on peut difficilement contrôler.

Ceci s’applique aussi aux plans de communications qui sont souvent très linéaires, se focalisant sur l’information, oubliant le dialogue et l’échange.

Attachée au projet, la conduite du changement est vite aspirée dans les déploiements opérationnels, peinant à redonner du sens, souvent caché sous un énoncé de vision floue ou perdu dans les méandres du plan de mise en œuvre.

Pourtant, créer et maintenir le sens à partir d’une vision claire et durable fait partie intégrante de l’accompagnement au changement : travailler la vision, trouver les mots, penser à long terme, stimuler la prospective, etc. Mais il est rare que les experts change puissent atteindre ce sujet, réservé à la haute direction.

Même si au départ le mode projet était une bonne idée, elle ne l’est plus aujourd’hui pour les raisons que j’ai évoquées plus haut.

Il est plus intéressant d’aborder l’accompagnement au changement comme une compétence, une habileté que chacun doit développer. En effet, tout le monde a un rôle à jouer pour bâtir la confiance envers le changement. Chaque geste compte et tout le monde doit en prendre conscience. Aborder la conduite du changement sous l’angle de la compétence, c’est responsabiliser les acteurs dans des comportements permettant la mobilisation des parties prenantes.

En sortant du projet, on sort de l’opérationnel. Ce recul permet de voir clairement un ensemble constitué d’une multitude de changements dessinant des routes interreliées en direction d’un objectif commun. On voit aussi que la mécanique est complexe et entièrement dépendante des relations humaines.

Pour compléter ma proposition, je dois ajouter une chose essentielle : la construction collective des changements. En effet, si on cherche la mobilisation, il faut sortir de la culture hiérarchique et descendante. Il faut nécessairement que les gens fassent partie du changement et ne soient plus un maillon au bout d’une chaîne, exécutant ledit changement.

Nous sommes un cordonnier bien mal chaussé. Notre métier est dédié au changement mais, nous ne changeons pas. Nos pratiques sont ancrées dans de vieilles habitudes et accrochées à des recherches et des théories d’une autre époque.

Arrêtons de nous cacher derrière le fait “qu’on ne peut pas changer le système” et “qu’on a toujours fait comme cela”, puisque c’est ce genre de formules que nous dénonçons tous les jours.

L’évolution est nécessaire. Il faut sortir de cette boîte dans laquelle on nous a enfermé et libérer la pratique pour répondre aux enjeux actuels.

Ma proposition tient en 2 volets.

D’une part, le métier a plusieurs avenues combinables à souhait :

Ce n’est ni une recette, ni une méthode, mais bien une démarche avec des principes et des valeurs. Pour cette raison, j’ai choisi le cercle pour la représenter. Elle n’a pas de début ni de fin, elle commence là où on en est et ne finit pas, restant présente dans l’organisation comme une culture.